WARTO WIEDZIEĆ

CELE JAKOŚCI, DO CZEGO SŁUŻĄ I JAK JE OKREŚLIĆ

Jacek Rembikowski, Poznań 2005 Wdrażanie SZJ w kategorii 100% szablonu to jedna najprostszych dróg do katastrofy. I wcale nie dlatego, że oparto wdrożenie na szablonowych elementach, bo główne założenia dla wielu Organizacji są praktycznie takie same.   Szablonowe potraktowanie systemu jak „przeszczepu”, to szereg nikomu niepotrzebnych działań o charakterze pseudo systemu, nad którego funkcjonowaniem trzeba sprawować stały nadzór, wymagający wielu dodatkowych zabiegów, zupełnie niepotrzebnych w przypadku czegoś, co zostało w pełni przyjęte i zaakceptowane.   Metodologii wdrażania SZJ jest kilka i każda z nich może zostać uznana za właściwą, o ile jej wynikiem końcowym będzie działający system, a nie jedynie certyfikat.   Jak się okazuje najtrudniej jest zauważyć, coś co już istnieje. W wielu Organizacjach od zawsze prowadzi się analizy działających procesów, wystarczy na etapie wdrożenia je dostrzec aby móc efektywnie wykorzystać coś co od lat jest wszystkim znane.   W pełni świadomie wdrożony system nie powinien być praktycznie zauważalny dla pracowników. Dlaczego? Otóż, czy pracownicy zastanawiają się nad tym dlaczego należy wypełnić wniosek o urlop? Dowód RW? Czy formularz zamówienia? Nie, gdyż są to działania naturalne, do których wszyscy zdążyli przywyknąć, uznając je za normę.   Podobnie rzecz wygląda w przypadku wszelkich zapisów. Odnotowujemy terminy spotkań, cel, numery telefonów. Tworzymy podręczne listy kontaktów, czy też zapisujemy informacje dotyczące zgłoszenia problemu lub zapotrzebowania. Często jednak zapisy te mają charakter nieformalny lub po ich wykorzystaniu zostają zniszczone.   Podobnie rzecz ma się z wyznaczeniem celów, często niestety przypominających hasła z minionej epoki i o ile, jak najbardziej stanowią one podstawę czy też motywację do działania, o tyle często nie wnoszą nic poza uśmiechem na twarzy, szczególnie niezadowolonych Klientów, a w końcu każdy z nas podświadomie wie do czego zmierza i jak ocenić efekt pracy.   Podobnie jak z zapisami, tak i z wyznaczeniem mierzalnych celów jakości często można napotkać wiele problemów natury merytorycznej. Częstym powodem jest brak spójnej wiedzy na temat Organizacji oraz świadomości czemu tak naprawdę ma to służyć.   Posługując się przykładem, postaram się zobrazować cały proces, który w naturalny sposób uwypukla wszelkie elementy, niezbędne zarówno do wyznaczenia celów, jak i mierników, pozwalających na określenie stopnia ich realizacji.   W przykładowej firmie „A”, na polecenie prezesa opracowano analizy dotyczące: poziomu sprzedaży, poziomu reklamacji, działań serwisu oraz stopnia zadowolenia klientów. Kolejne opracowania zawierały wszelkie niezbędne informacje, z których na pierwszy plan wysunęło się kilka bardzo istotnych:   1. Na sto pozytywnych, możliwych odpowiedzi, zarejestrowano w ankiecie zadowolenia Klientów 732. Na każde 250 sprzedane urządzenia o łącznej wartości 1.000.000PLN reklamowano: - jako całkowicie wymagające wymiany – 4 szt. - jako wadliwie działające, wymagające naprawy – 25 szt. 3. Poziom zysku z łącznej sprzedaży osiągnął 90% zakładanego planu4. Dodatkowo, w wyniku analizy okazało się, że za zgłaszane usterki odpowiada wadliwa część, dostarczana od jednego z dostawców.   Dane tego typu zbierane są w wielu przedsiębiorstwach, chociażby z racji tego, iż ich kierownictwo potrzebuje tych informacji dla potrzeb oceny bieżącej działalności.   Jednak co nam dają wyniki powyższej analizy z punktu widzenia SZJ?     Między innymi otrzymujemy informację, że stopień zadowolenia klientów osiągną aż lub tylko 73%. Zakwalifikowanie wartości zależy oczywiście od charakteru sprzedaży, jednak z całą pewnością, do doskonałości pozostało 27% niezadowolonych klientów. Jeżeli weźmiemy pod uwagę, fakt iż konkurencja także dąży do zadowolenia jak najszerszej liczby klientów, wyłania nam się jeden z pierwszych, w pełni mierzalnych celów jakościowych:     >> Zwiększenie liczby zadowolonych klientów o ..... % <<   Dlaczego nie podaję wartości? Otóż wskaźnik ten powinien być ustalony indywidualnie przez daną organizację, stosownie do możliwości, zarówno z punktu widzenia charakteru produktu oraz rynku, jak i z punktu widzenia warunków ekonomicznych.   Dalsza analiza pozwala na określenie powodów niezadowolenia, co umożliwi wyznaczenie zdań szczegółowych, mających bezpośredni wpływ na realizację założeń wyznaczonego celu.   Innym przykładowym celem może być:   >> Obniżenie poziomu zwrotu wadliwych towarów o ..... szt./kwartał<<   Analiza reklamacji wykazała, że na każde 250 wyrobów, do firmy wraca 25 szt., zatem aż 10%. Jak wiadomo każda reklamacja pociąga za sobą określone koszty, a co za tym idzie, ma bezpośredni wpływ na zysk organizacji.   Obniżenie awaryjności dostarczanego wyrobu, zaowocuje m.in.: wzrostem rentowności sprzedaży wzrostem zadowolenia klientów, a zatem poprawą wizerunku organizacji na rynku   Dodatkowo, ten niewielki zakres informacji dostarcza nam wiedzę: która umożliwi świadomą zmianę lub negocjacje z dotychczasowym dostawcą wadliwych podzespołów na temat funkcjonowania wewnętrznej komórki kontroli jakości, a więc koniecznością przeprowadzenia sprawdzenia funkcjonowania procesu odbioru zamówionych podzespołów.   Nawet tak prosta analiza, prowadzona w oparciu o bardzo szczątkowe dane, daje nam pewien obraz funkcjonowania nie tylko jednego, lecz kilku procesów.   Dlatego też tak ważnym elementem systemu, jest prowadzenie ciągłego nadzoru oraz analiz tych wszystkich procesów, które zachodzą w organizacji, a które na etapie wdrożenia zostały wskazane, jako mające wpływ na jakość wyrobów.   To co uzyskaliśmy z przykładowej analizy, to jednak nie wszystko. Z tych bowiem prostych informacji nie wynika, ani dlaczego klienci są niezadowoleni, ani dlaczego zyski osiągnęły mniejszy poziom niż zakładano itd. Zatem pojawiają się dalsze potrzeby poszerzenia m.in. zakresu prowadzenia badań zadowolenia klientów, co oznacza dokładnie tyle, co dalszy rozwój i doskonalenie funkcjonującego systemu zarządzania jakością. Proces ten bowiem towarzyszy praktycznie wszystkim elementom działalności organizacji. Oczywiście jedynie wtedy, gdy SZJ staje się naturalnym narzędziem zarządzania.   Ktoś może jednak stwierdzić, że podany przykład jest banalny i dotyczy jedynie wybranych elementów i niekoniecznie występuje w każdej organizacji. I oczywiście, będzie miał rację. Przykład ten ma jedynie zaprezentować proces wyznaczania celów, wyciągania wniosków oraz pozyskiwania informacji na temat funkcjonowania procesu.   Każda organizacja na etapie wdrażania systemu, czy też w ramach doskonalenia, powinna określić własne procesy, mające wpływ na jakość oraz własne cele i wynikające z nich zadania. Dla każdej organizacji oraz zależnie od charakteru prowadzonej działalności procesy i cele mogą być mnie lub bardziej zbliżone do siebie.   Innym zagadnieniem jest analiza sensowności osiągania danego celu. Bardzo wymownym przykładem jest z całą pewnością sytuacja spotykana w obszarze marketingu. Chcemy dotrzeć do jak największej liczby potencjalnych odbiorców – możemy przeczytać w niejednej księdze jakości. Działy planują budżety, określają plany, a wszystko to w dość prosty sposób weryfikuje jedno pytanie – ile warta jest złotówka marketingowa, czyli ile złotówek pozyskaliśmy lub przynajmniej ile nie straciliśmy dlatego, że na marketing wydaliśmy tą, a nie inną kwotę z naszego budżetu?

ŚWIADOME WDROŻENIE SZJ

Jacek Rembikowski, Poznań 2005, fragment z podręcznika System Zarządzania Jakością, często postrzegany jest jako zbędna biurokracja, z którą wiążą się jedynie problemy i nawał dodatkowej pracy. Głównym powodem z pewnością jest sztuczne funkcjonowanie systemu w danej Organizacji, bądź też, niewłaściwe przeprowadzenie wdrożenia, według zasady - "Tak ma być". Zasada ta, jest jedną z najgorszych jaką można się kierować, przy wdrożeniu systemu. Zdecydowanie bardziej godne polecenia zwroty, wpływające na świadomość użytkowników systemu, to: Czy dany element (produkt, dostawca, działanie) ma wpływ na jakość oferowanych wyrobów i usług? Czy samemu zaufałbyś organizacji na podstawie tak funkcjonującego systemu? Pytanie te można praktycznie zastosować do każdego z elementów, które opisujemy w ramach wdrażania Systemu Zarządzania Jakością, zatem warto sobie zadać je w aspekcie poszczególnych wymagań normy (...) Próba odpowiedzi na powyższe pytania zdecydowanie bardziej pomaga w zrozumieniu istoty wdrożenia i zarządzania SZJ. Szukając odpowiedzi, intuicyjnie zaczynamy bowiem szukać podstaw oraz danych, która będą o tym fakcie decydowały lub go potwierdzały. Umiejętność zadania, tego typu pytań oraz udzielenia na nie rzetelnych odpowiedzi nie jest zadaniem prostym, lecz w pełni wykonalnym i prawdę mówiąc, koniecznym. Norma sama w sobie nie jest dokumentem dedykowanym dla określonej branży, czy rodzaju Organizacji. Może więc być z powodzeniem zastosowana w dowolnej gałęzi przemysły, czy też administracji. (...) Norma wiele elementów określa za pomocą ogólnych wymagań, czy ogólnych definicji, a dopiero pełna świadomość znaczenia słów „jakość” i „zadowolenie Klienta”, pozwalają na właściwe rozumienie i wdrożenie systemu. (...) Przeprowadzając pełną analizę przedsiębiorstwa pod kątem wymagań, jakie stawia nam norma, otrzymujemy analizę SWOT, obrazującą dobre i złe strony Organizacji oraz wynikające z nich możliwości i zagrożenia, a na koniec cele jakie należy sobie wyznaczyć, aby wynik następnego przeglądu wypadł lepiej, a zawsze może wypaść lepiej. (...) * * * Odwróćmy jednak naszą sytuację i spójrzmy na SZJ z jeszcze innego punktu widzenia. Przyglądając się historii zmian, poszczególnym wydaniom normy oraz filozofii związanej z jakością trudno nie odnieść wrażenia, że bez względu na sposób podejścia, głównym celem jest dostarczanie wysokiej jakości produktów i usług. W końcu kto chciałby nabywać produkty wadliwe, czy korzystać z usług, które niczego nie wnoszą? (...) Jako pacjentów, petentów, czy jako klientów przede wszystkim interesuje nas jakość nabywanych wyrobów i za każdym razem naszej ocenie podlega finalny produkt. Bez znaczenia czy jest to produkt w postaci materialnej, czy forma obsługi w ramach usług. O tą właśnie jakość, tak naprawdę chodzi, zarówno wytwórcy, jak i odbiorcy. Jakość jednak nie może funkcjonować w oderwaniu od rzeczywistości, a z każdym wyrobem mamy do czynienia z innym otoczeniem. Niezmienne jest jednak kilka elementów, które na jakość mają bezpośredni wpływ. Opierając się cały czas na naszym przykładzie (szerzej opisanym w podręczniku), możemy wyróżnić kilka z nich: zarządzanie zasobami, zarówno ludzkimi jaki i produkcyjnymi (materiały i narzędzia) planowanie i organizacja pracy zarządzanie kwalifikacjami personelu (...) Z całą pewnością, zarówno sytuacja podana w przykładzie wyglądałaby inaczej, gdyby: dobrze planowano rozwój kadr, w tym także prowadzono analizy zadowolenia klientów, (...) monitorowano potrzeby Klientów, co pomogłoby (...) w ocenie sytuacji, zanim zaczęto tracić pierwszych Klientów zarządzano personelem, dzięki czemu sytuacja po odejściu pracownika nie stałaby się tragiczna lub nie doszłoby do nadmiernego 'odchudzenia' kadr, co znalazło swój koniec w ograniczeniu możliwości świadczenia usług prowadzono właściwą politykę edukacyjną personelu w celu rozwijania umiejętności i kompetencji nadzorowano rozwój technologii, umożliwiając tym samym utrzymanie usług na właściwym poziomie   (...) Każda Organizacja bowiem, dążąc do jednego z głównych celów, a więc dostarczania wyrób i usług o najwyższej jakości, musi zdawać sobie sprawę, z faktu, iż każdemu procesowi produkcyjnemu towarzyszą procesy, bez których zapewnienie jakości nie jest możliwe. Cały proces nadzorowania i planowania wszystkich procesów, to jest właśnie System Zarządzania Jakością. A jakich dokładnie elementów będzie on dotyczył, które z nich powinny podlegać szczególnemu nadzorowi, o tym właśnie mówi zarówno norma, określając sześć głównych wymagań oraz zdrowy rozsądek i świadome zarządzanie Organizacją. Zarządzanie poprzez pryzmat jakości oferowanych produktów lub świadczonych usług. Artykuły oraz materiały dostępne są także w formie Podręcznika Pełnomocnika (format pdf, wielkość pliku 1,3Mb)